第146章 专家和野路子

“你认为这类型人才有哪些优点？”

祁时还真考虑过这个问题，她不假思索地回答道：“专家型人员在我看来有至少三个优点，第一，他们拥有专业系统且长期有效的解题思路；第二，见过专业企业的成功案例，边界十分清晰；第三，他们清楚目标所需的必要条件以及路径，可以借鉴过往企业的成功经验。”

“只有优点？”

“那倒也不是，”祁时说，“缺点也挺明显的，首先他们需要时间来接受一个全新企业的现状，适应新的协作模式，试错的成本相对来说比较高，其次，边界感太强了，导致会反复强调‘补位’的概念，如果每件事都要如此清晰地定位部门职能，那增加的部门会越来越多，对企业来说就要相应增加一些运营成本。”

“评价一下你看到的沈志文。”

“他就是很典型的专家型人才，他来公司之后，帮我快速搭建了整个公司架构，这是他从前经验的强力输出，行事作风非常系统，有一个清晰的规划，但同时对外界条件要求比较高，业务的认知等等，所以我认为他在双行工作其实有些束手束脚，因为我无法提供他所需要的条件，而且他对边界外的事物本身超出权责，再去要求质量，多少有些过分。”

“简单总结？”

“眼高手低。”祁时非常不客气地给出这样的评价，“他如果继续在双行待下去，我会需要他弱化边界概念，这件事当然可以在管理层讨论，但要尽量避免在执行层反复宣导，举一个最简单的例子，沈蕾管理她部门员工打卡上下班的纪律，哪怕在外出，也有外出打卡的选项，但他认为是人事部门纪书彤那边的工作，这就有点夸张了。”

“还有呢？”

“他还成立了一些长远规划需要的部门，但我认为也应该适当关注当前落地细节的事项。”

尹一景又问：“那如何评价你自己？”

“我？”祁时这次有些意外，她想了想才说，“我应该算野路子吧。”

“定义一下这个野路子。”

“你这样太像考试了，”祁时在面对自己没有准备的考题时，情绪都跟着紧绷起来，她坐直了身体说，“我这种传统企业部门出身的中层干部，更容易接受组织现状，并且基于现状去解决问题。”

“着重点和沈志文的区别？”

“我更偏重短期产出，相比较专家的解题思路，更注重怎么更快见成效，认定了目标，缺什么补什么，边做边补，实践出真知，坐在办公室里是发现不了问题的，所有预想的问题和解决方法都是纸上谈兵。”

“有自我反思吗？”

“当然，问题也不小，”祁时还是很谦虚，“首先试错成本低于专家型人才，擅长短期解决点状问题，但随着工作发展，这种需要时刻人工盯着才能解决的问题，只要具体事项转移了，或者盯着它的人转移了，做出来的成果很快就会没了。”

这次不等尹一景问，她就继续补充道：“还有一点，除了点状问题之外，专业具体到线和面上的规划和专家型人才比，肯定薄弱很多，也不一定具备专业知识支撑完成规划。”

“评价一下自己的表现。”

“对自己要求有些苛责，看到问题解决不了容易着急上火，真有那种‘我行我上’的虎劲儿，恨不得越俎代庖帮业务把活都干了，阶段性当然会有一些小成果，对项目成员要求也很高，‘补位’的工作做不到位，成果不理想，我是没什么包容心的，比如之前我对沈蕾那边的工作进展就不太满意，最后是沈志文去进行协调，另外招了员工进来专门负责跟进才暂时性解决的。”

“所以你才打算考研。”

“对，毕竟还是需要学习专业的解题思路，系统去构建规划长远的方案，一边保持对短期解题的踊跃精神，一边阶段提炼长远的路径。”

“很好，”尹一景最终给她评价，“你已经具备一个企业管理者的思路和执行能力，接下来你该做的，就是招揽和培养一批如你上诉所说两种类型的人才。”